"Firmy, które rosną dzięki rozwojowi i ulepszeniom, nie zginą. Ale kiedy firma przestaje być twórcza, kiedy uważa, że osiągnęła doskonałość i teraz musi tylko produkować - już po niej."Henry Ford
Przedstawiamy niektóre wybrane projekty, z których jesteśmy dumni z uwagi na ich kompleksowy charakter oraz wysoką skuteczność.
Zarządzanie zmianą w projekcie wdrożenia Lean Management
Projekt dla Klienta z branży stalowej. Firma zatrudnia ok. 400 osób, ma 7 oddziałów w całej Polsce i 24 maszyny CNC. Celem było wdrożenie podejścia lean do zarządzania produkcją i magazynem, a właściwie postaw i narzędzi, które umożliwiłyby realizację zwiększających się zamówień przy tej samej obsadzie załogi i bez dodatkowych inwestycji w park maszynowy. Projekt objął całą część magazynowo-produkcyjną firmy, tj. ok. 250 osób.
Całość projektu zaczęła się od warsztatów strategicznych, których celem było zdefiniowanie wyzwań stojących przed firmą w kolejnych latach. Na tych warsztatach jako jeden kluczowych obszarów zmiany został zdefiniowany sposób zarządzania produkcją i magazynem, a wdrożenie podejścia lean zostałó uznane za kluczowy czynnik sukcesu w realizacji tego celu.
Co jest naszą lesson learned z tego projektu:
Zaczynaj, kiedy możesz, a nie musisz - dobry punkt startowy projektu.
Dobre wyniki finansowe firmy, chcemy się doskonalić, a nie musimy się restrukturyzować.
Brak presji rynkowej ? mamy silną pozycję na rynku i sam rynek jest stabilny.
Mieliśmy za sobą sukces poprzedniego projektu strategicznego - zwiększenia efektywności w dziale handlowym, co dawało dużą motywację i wiarę w następny projekt oraz duży entuzjazm w organizacji.
Sama kultura firmy wspiera projekty zmian - nastawienie ludzi to "chcemy być najlepsi na naszym rynku, chcemy się doskonalić".
Wdrożenie lean to zmiana postaw.
Zmiana postaw oznacza opór w organizacji, a więc przewiduj opór.
Zaplanuj działania miękkie i wsparcie dla ludzi ze wszystkich szczebli - udana zmiana jest możliwa tylko razem z ludźmi.
Pracę nad zmianą postaw zaczynaj od najwyższych stanowisk.
Zaangażuj całą kadrę najwyższego szczebla.
To był projekt strategiczny dla organizacji, a więc wszyscy dyrektorzy są interesariuszami.
Warsztaty strategiczne to element budowania zaangażowania wśród kadry kierowniczej. Otwarta dyskusja o celach, które chcemy osiągnąć, o tym, jakie będą efekty działań i jak je będziemy mierzyć, pomaga budować zaangażowanie.
Warsztaty planistyczne to moment definiowania planów operacyjnych, określenia zasobów i czasu potrzebnego do realizacji celów oraz analizy ryzyka. Wszystko to angażuje kadrę w projekt w myśl zasady budowania zaangażowania: daj poczucie sensu, wpływu i perspektywę sukcesu.
Poświęć czas na myślenie i planowanie projektu.
Faza planowania trwała 1 rok. Wszyscy menedżerowie byli w nią zaangażowani. Planowanie to trudny i żmudny czas. W tym wypadku łącznie było to 8 dni warsztatowych.
W tym czasie zachodzi duża zmienność emocji: od euforii po zniechęcenie. To normalne, naturalne emocje w trakcie planowania zmiany, kiedy uświadamiamy sobie skalę i trudności projektu.
Zaplanuj politykę informacyjną projektu i przygotuj menedżerów do pracy z ludźmi. Dobrze przygotowana kampania informacyjna, oparta na tym jednym przekazie, dawała poczucie spójności i bezpieczeństwa ludziom, a przeszkoleni menedżerowie łatwo radzili sobie z pytaniami i wątpliwościami załogi.
Zaangażuj ludzi na dole.
Zbuduj plan komunikacji i działaj zgodnie z nim, w swoim przekazie zaczynaj od ?dlaczego? dany projekt jest realizowany. Tutaj odnosiliśmy się do wyzwań stojących przed firmą oraz misji, w której jest zapisane dążenie do doskonałości.
W tym projekcie budowaliśmy zaangażowanie poprzez szczere i jasne informowanie, zachęcanie do dyskusji, pytania o opinię i odnoszenie się do wątpliwości.
Po podjęciu decyzji, projekt realizowany był bardzo szybko. Działania podejmowaliśmy zgodnie z planem. Wybraliśmy na początek quick wins i je zrealizowaliśmy. To dało pozytywną energię do działania.
Daj kierownikom liniowym wsparcie.
Poziom umiejętności liderskich determinuje korzystanie z narzędzi zarządzania, w tym z narzędzi LEAN.
Zaczęliśmy od warsztatów z umiejętności miękkich, takich jak: rola lidera Lean; zachęcanie do samodzielności; prowadzenie spotkań; kontrola i feedback. Szczególnie rola lidera Lean zbudowała u kierowników liniowych poczucie odpowiedzialności i motywację do działania w projekcie.
Zapewniliśmy wsparcie konsultantów zewnętrznych w zakresie Lean Manufacturing w początkowym okresie projektu. Ich celem było przekazanie wiedzy i wsparcie wdrożenia w codziennej pracy lidera i jego zespołu.
Świętuj nawet małe sukcesy.
Jeden z kluczowych elementów wspierania zaangażowania w zmianie to docenianie wysiłku. Świętowaliśmy nawet małe sukcesy, jak np. zrobienie ?mapy drogowej? albo wdrożenie 5S. Świętowanie i docenianie nie musi mieć aspektu finansowego, chodzi o zauważenie wkładu i wysiłku.
Doceniaj inicjatywy pracowników. W tym projekcie zbieraliśmy inicjatywy pracowników z warsztatów, wdrożeń i codziennej pracy. Były one oceniane i wdrażane w życie. To bardzo budowało zaangażowanie w projekt.
Efekty mierzalne: Konkretne oszczędności finansowe oraz wzrost wskaźników wydajnościowych. Wykorzystanie maszyny w jednym procesie wzrosło o 17 punktów procentowych, w kolejnym o 28 punktów procentowych. Ze względu na poprawę wskaźnika wykorzystania maszyn zrezygnowano z inwestycji w kolejną maszynę. Zaobserwowaliśmy też lepsze wykorzystanie powierzchni magazynowej, dzięki któremu nie trzeba było rozbudowywać magazynów.
Najważniejsze zmiany nastąpiły jednak w postawie ludzi: wzrost poczucia wpływu na funkcjonowanie organizacji, zwiększenie odpowiedzialności za swój obszar, zbudowanie uczącej się organizacji, zwiększenie otwartości na nowe inicjatywy i zmiany. To jest baza, na której można budować przyszłość organizacji i wdrażać kolejne zmiany.
