Case studies

PROJEKT EMPOWERMENT W BRANŻY AUTOMOTIVE

Ciągły wzrost wymagań jakościowych, rosnące skomplikowanie produktów oraz skracanie serii produkcyjnych w branży automotive skutkuje koniecznością podnoszenia zaangażowania wśród pracowników produkcyjnych. Na pewnym etapie rozwoju firmy nie da się zastąpić myślenia dyscypliną. Dla jednego z naszych Klientów, firmy zatrudniającej ponad 600 pracowników, przeprowadziliśmy projekt empowerment, który doprowadził do wzrostu poczucia odpowiedzialności i zaangażowania brygadzistów oraz wzmocnił autorytet kierowników produkcji, co potwierdzili sami zainteresowani.

Kiedy spotkaliśmy się z kierownikami produkcji, usłyszeliśmy narzekania na ich bezpośrednich podwładnych - brygadzistów. Oni są po drugiej stronie mocy, dzieli nas mur. Są bardziej po stronie operatorów; to dosłowne cytaty z ich wypowiedzi.

Projekty empowerment nigdy nie są typowymi szkoleniami. Budowanie poczucia odpowiedzialności i zaangażowania to nie jednostkowa akcja, tylko długofalowe działanie. Dlatego zaproponowaliśmy nasze autorskie rozwiązanie obejmujące wspólne warsztaty kierowników z brygadzistami. Każdy warsztat miał określoną strukturę i obejmował kilka kroków:

• prezentację wizji i oczekiwań kierownika,
• dwustronną informację zwrotną,
• dyskusję na temat barier,
• zbudowanie wspólnego planu realizacji wizji.

Chodziło o wzmocnienie autorytetu kierowników w oczach brygadzistów i zaangażowanie ich do wspólnych działań na rzecz atrakcyjnej wizji. Ważne było, aby wspólne plany działań były realne i gwarantowały obopólny sukces. Tylko spełnienie trzech warunków: poczucia sensu, poczucia wpływu oraz wiary w sukces gwarantowało pełne zaangażowanie w projekt empowerment obu stron.

Przebieg poszczególnych faz projektu empowerment przebiegał następująco:

W pierwszym roku trwania projektu:

• Zdefiniowaliśmy wspólnie z kierownikami oczekiwany profil kompetencyjny brygadzisty.
• Przygotowaliśmy wszystkich kierowników i brygadzistów do warsztatów.
• Przeprowadziliśmy wspólne warsztaty, które objęły wszystkie zespoły. Niektóre z nich przebiegały dość burzliwie i fazę udzielania wzajemnej informacji zwrotnej trzeba było rozdzielić na dwa niezależne od siebie etapy.
• Przygotowaliśmy kierowników do indywidualnych spotkań z brygadzistami.
• Zorganizowaliśmy indywidualne spotkania kierowników z brygadzistami.
• Przeprowadziliśmy szkolenie brygadzistów z kluczowych kompetencji.

W drugim roku trwania projektu:

• Przeprowadziliśmy warsztaty z zarzadzania zmianą dla kierowników.
• We wspólnych warsztatach empowerment ponownie wzięły udział wszystkie zespoły, ale postęp był na tyle duży, że wszystkie spotkania przebiegły bez zakłóceń.

W trzecim roku większość kierowników prowadziła warsztaty samodzielnie, trenerzy Solution byli potrzebni tylko w przypadku nowo mianowanych kierowników. Od początku założyliśmy bowiem stopniowe usamodzielnienie się zespołów. Przeprowadziliśmy również serię coachingów dla kierowników, aby wzmocnić również i ich kluczowe kompetencje.

Łącznie zrealizowaliśmy:

• ponad 200 godzin warsztatów,
• ponad 50 godzin coachingów,
• ponad 10 godzin spotkań informacyjnych.

To, co nas zaskoczyło w początkowej fazie, to narzekanie kierowników "że muszą coś zrobić". Oczekiwali bowiem, że my po prostu przeszkolimy brygadzistów i "oni będą mieli problem z głowy". Niestety, projekty empowerment z zasady realizują przełożeni, my tylko ich wspieramy. Drugim, jeszcze większym zaskoczeniem było niezadowolenie brygadzistów, że taki fajny projekt jest realizowany tak późno. Cóż, można się pokusić o stwierdzenie, że na budowanie odpowiedzialności i zaangażowania nigdy nie jest za wcześnie.

Efekty:
Po pierwszym roku, a więc najważniejszym i najtrudniejszym okresie projektu empowerment, zapytaliśmy brygadzistów o ocenę. Takie były odpowiedzi:

A zatem 100% kierowników, którzy zrealizowali założenia projektu, odniosło korzyści.
Tak wyglądała ocena efektów przez kierowników:

• 31% kierowników potwierdziło wzrost zaangażowania brygadzistów po pierwszym roku trwania projektu empowerment.
• 78% kierowników potwierdziło wzrost zaangażowania po drugim roku.
• 86% kierowników potwierdziło wzrost po trzecim roku - tego progu nie udało się już potem przekroczyć i żadne dodatkowe działania nie przynosiły efektu. Prawdopodobnie 14% kierowników nie potrafiło wykorzystać nadarzającej się szansy.

Podsumowując, projekty typu empowerment przynoszą duże korzyści zespołom, ale pod warunkiem, że pierwszy krok wykona przełożony. On musi najpierw zdobyć autorytet w oczach podwładnych atrakcyjną wizją i konkretnymi działaniami na rzecz swoich zespołów. Jest mało prawdopodobne, aby pomógł ?standardowy? program szkoleniowy.

Coraz częściej zdarza nam się realizować projekty w organizacjach, które wcześniej wydały duże budżety na programy szkoleniowe i nie uzyskały spodziewanych efektów. Dzieje się tak dlatego, że szkolenia są efektywne tylko w sytuacji, gdy szkoleni są świadomi swoich ?luk kompetencyjnych?. W przypadku empowerment raczej ?wiemy, że coś nie działa, ale nie wiemy co i dlaczego?. Wówczas konieczne jest nasze niestandardowe podejście i rozwiązanie ?szyte na miarę? dla konkretnej organizacji. Nie zdarzyło nam się realizować dwóch takich samych projektów empowerment u różnych klientów.